Vom Jurist zum Berater

Wie sich Anwälte in ihrer Beratungskompetenz weiter entwickeln müssen, um als Ansprechpartner für Unternehmen hilfreich zu sein

Herausforderung für Unternehmensjuristen und Anwälte

Der Leistungsanspruch an Unternehmensjuristen ist in den letzen 10 Jahren rasant gestiegen und wird voraussichtlich weiter steigen. Der Grund hierfür ist das unter­nehmeninhärente Effizienzgebot, welches mit möglichst geringen Ressourcen maximaleErgebnisse verlangt. Dabei sind die Juristen als Stabsstelle in den Fokus der Kostencontroller und Einkäufer, zunehmend auch des Managements von Business Units und der Gesamtorganisation gerückt. Sie können sich nicht mehr hinter den sakrosankten Anspruch der Rechtsabteilung verstecken, sie seien quasi außerhalb der Organisation stehend und müssen unabhängig vom Ressourceneinsatz dafür sorgen, dass innerhalb dieser alles mit rechten Dingen zugehe. Die internen Mandanten erwarten von ihnen

  • Abschlussgeschwindigkeit /schnelle Antworten
  • Unterstützung und rechtssicheres Erreichen der Geschäftsziele
  • Integration der rechtlichen Beratung in die Prozesse der Mandanten
  • Transparenz und wahrnehmbare Messkriterien des Beratungsnutzens
  • Verlässlichkeit und Berechenbarkeit der Antworten
  • Verständliche Aussagen zu dem, was der Mandant wirklich wissen will
  • Verwertbarkeit der juristischen Aussagen
  • Qualität und Belastbarkeit der rechtlichen Aussagen

Kanzleien und die darin tätigen Anwälte müssen sich, wollen sie anschlussfähig bleiben, hierauf einlassen. Sie müssen die spezifischen Anforderungen und das Beziehungsnetzwerk ihres Kunden viel besser verstehen. Dabei müssen sie lernen, angemessen zu agieren, also nicht die juristische Aufgabe als solche betrachten und losgelöst vom Kontext diese bear­beiten, sondern sie müssen lernen, durch geeignete Kommunikationstechniken, insb. Nachfragen, aber auch durch Projektmanagement, welches sich an Meilensteine hält, die gestellte Aufgabe im Sinne des Unternehmens zu bearbeiten. Sie müssen den „Eisberg Unternehmen" als Ganzes sehen lernen, also auch dass, was unter der Oberfläche schlummert, mitbekommen. Anwälte müssen daher notgedrungen noch näher an den Kunden heranrücken, ihn besser verstehen und sich besser verständ­lich machen. Kanzleien müssen dafür die organisatorischen Voraussetzungen schaffen, und Anwälte müssen eine andere Sozialkompetenz entwickeln, die nicht nur der „Experten-Laie" zulässt, sondern selber „Businesspartner" werden. Auch für Sie gilt das Effizienzsteigerungsgebot der Wirtschaft. In einem Wort: Sie müssen besser als bisher beraten.

Auch im Segment der Kanzleien, die primär Privatmandanten als Mandantschaft ansprechen, muss die Beratungskompetenz von Anwälten laufend ausgebaut werden. Die Anforderungen sind allerdings etwas andere, zum einen, weil weniger die betriebswirtschaftliche Logik, sondern primär Lebenshilfe in Lebensbe­reichen anfällt, in denen Anwälte Ansprechpartner sind. Aber auch hier wird aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, gerade in einigen Bereichen wie Konfliktlösung und Mediation, sowie durch Steuerberater und andere Dienstleister, wie zum Beispiel Versicherungsunternehmen, ein Anteil am Beratungskuchen der in diesem Segment tätigen Anwaltschaft  umverteilt, und nur die Anwälte resp. Kanzleien werden Anschluss halten, die an ihrer Beratungskom­petenz arbeiten.

Professionalisierungsdruck durch andere Berufe

Andere Dienstleistungsberufe, insbesondere Banken und Versicherungen, haben ihre Dienstleistungen in den letzten 20 Jahren stark verbessert. Durch Einführung von Qualitätsmanagement, Nutzung neuer Methoden des Dienstleistungsdesigns und Einsatz von Technologie zur Standardisierung und Vereinfachung, teilweise durch neue Geschäftsprozesse wie Online-Banking ist die Dienstleistungsqualität spürbar verbessert. Diese Veränderung hat die Beratungsberufe in diesem Maße noch nicht erreicht, wird sie aber. Dabei folgt es der gleichen Grundtendenz:

  • Alles, was standardisiert werden kann, wird technologiegestützt standardisiert
  • Die Prozessschritte werden radikal vereinfacht und neu definiert
  • Dienstleistungsmanagement wird einziehen, was insb. die Qualifikation der Mit­arbeiter in genau definierten Arbeitsprozessen meint
  • Mitarbeiter werden intensiv trainiert, um die Erwartungen an die Dienstleistun­gen in den definierten Prozessen genau zu entsprechen
  • Entscheidungsprozesse werden radikal redefiniert und verlagert, von dem bisheri­gen formalen Entscheidungspersonal hin zu einer Mehrzahl von Ent­scheidern, die für bestimmte Prozesse Entscheidungsvollmacht erhalten, inkl. dem Kunden, der eingebunden wird und damit auch Einfluss auf die Kosten eines Dienstleistungsprozesses erhält
    (Bsp. Callcenter, Wahlleistungen bei Versicherungen, ...)

Dies bedeutet, dass sich die bisherige Arbeitsweise der hier Beschäftigten stark ver­ändert hat, immer zum Vorteil des Unternehmens, oftmals zum Vorteil der Gesell­schaft, aber nicht immer zum Vorteil des Einzelnen.

Die Arbeitsweise von Juristen, der den gesamten Sachverhalt prüft und verantwort­lich freigibt, wird in dieser Weise auch in Kanzleien nicht mehr aufrecht erhalten wer­den, nachdem er in den Unternehmen bereits weitgehend aufgegeben worden ist und hier nur noch Entscheidungsmitbeeinflussung möglich ist resp. die Dienstleis­tungsprozesse so analysiert und zerlegt worden sind, dass nur noch wenige ent­scheidungsrelevante Fälle bei ihnen landen. Schon heute sind die meisten Anwälte nur in Teilausschnitten von Beratungsprojekten tätig und die Haftpflicht bezieht sich auf die Gesamtsozietät, nicht den einzelnen Anwalt. Entsprechend sind die Versicherungspolicen tituliert. Dieser Prozess ist inzwischen auch wissenschaftlich untersucht undd urch „Legal Process Outsourcing"-Anbieter, die es auch im deutschen Raum gibt ,forciert.

Demgegenüber steht der Bedarf, einen Berater an seiner Seite zu wissen, der Überblick behält und zum richtigen Zeitpunkt das Notwendige tut. Diese Beratungskompetenz wird umso wichtiger werden, umso stärker die Arbeitsprozesse zerlegt und wieder zusammengesetzt werden.

Geschäftsmodell der Anwaltskanzlei kommt unter Druck: Vvon der Ausbildung durch den Kunden zur professionalisierten Weiterbildung intern und extern?

Ein weiterer Einflussfaktor, die den Effizienzgedanken in die Anwaltschaft trägt, ist die Wirtschaftskrise 2009 und die dadurch verstärkte Diskussion um die Geschäfts­modelle von Anwaltskanzleien, die scheinbar immer nur Wachstum ermöglichten. Die traditionellen Geschäftmodelle der Kanzleien stehen unter Druck. Denn die bisherige Form der Ausbildung „on the job" bedeutete vor allem für Unternehmen, weniger qualifizierte Junganwälte zahlen zu müssen, gerade wenn auf Stundenbasis abge­rechnet wurde. Die zunehmende Einführung von Budgets für Mandate sorgt dafür, dass nunmehr Effizienzdruck in Kanzleien entsteht, der notwendig macht, dass junge Anwälte möglichst früh und schnell beratungsfähig werden.

Zum einen wird die fachliche Spezialisierung, die bisher während der ersten Jahre des Berufslebens erworben wurde, in den universitären Bereich vorverlagert. Dazu gibt es zunehmend Qualifizierungsangebote, insb. in Form des Masters und des LLM Abschlusses, der aus dem angelsächsischen Bereich im Zuge der Bologna Refor­men nun auch an deutschen Universitäten und Fachhochschulen Eingang gefunden hat und ein Aufbrechen der bisherigen Lernformen und Inhalte ermöglichte.

Während einige Unternehmen besondere Einarbeitungsprogramme seit vielen Jah­ren für ihre internen Juristen anbieten, die mit der Personalabteilung ausgearbeitet wurden, sind Kanzleien seit 2000 dabei, ihre Mitarbeiter auch neben der Tätigkeit weiter zu bilden. Sie müssen sich quasi von 0 auf 100 in die moderne Personalent­wicklungsarbeit katapultieren, was nicht immer leicht ist, und vor allem Zusatzkosten (direkte und indirekte) produziert, die einige Kanzleien mangels Profitabilität gar nicht leisten können.

Kanzleien fangen an, die interne Weiterbildung zu strukturieren und neben fachlichen Ausbildungen, die das intern vorhandene Wissen konsolidiert und aufbereitet, auch durch externe Ausbildungsgänge zu ergänzen. Neben fachlichen (wie etwa Fachan­waltsausbildung, Ausbildung zum StB oder WP) sind dies auch LLM, Trainings und sonstige Fortbildungsangebote. Große Sozietäten bauen derzeit interne Akademien auf, mit Fokus auf die Vermittlung von methodischen Präsentationen) und sozialen Fähigkeiten (Kommunikation), teilweise auch unternehmerischen Fähigkeiten (Ver­kaufen,Netzwerken, etc.).

Beratung als Prozess und Methode wird hingegen bisher nicht gelehrt (siehe weiter unten).  Hier wird weiter darauf vertraut, dass sich der Berater „zeigt", weil er entweder so „geboren" wurde oder sich so, mehr ode rweniger überraschenderweise, so entwickelte.

Anwalt wurde man, in dem man durch Mandatsbearbeitung, meist unter Aufsicht ei­nes älteren Kollegen, lernte, wie man mit Mandant, Behörde und Gericht umging, Rechtsfragen anging und Honorare verhandelte. Dieses „training on the job" in einem Meister-Schüler-Verhältnis  sorgte nicht nur für die notwendige fachliche Heranführung junger Juristen an denAnwaltsberuf, sondern auch für eine entsprechende Sozialisation. Der Anwalt war nach althergebrachtem Verständnis Generalist, in Kontinuität seines Ausbildungszieles als Volljurist für alle Rechtsfragen qualifiziert.

Schon seit den achtziger Jahren hingegen wird der Spezialist gesucht, wobei einer­seits nach Zielgruppen(Wirtschaft, Privatklientel), fachlichen Schwerpunkt oder Lebenssachverhalten  unterschieden werden kann.

In der Praxis werden heute Anwälte gesucht, die sich in einer Branche auskennen, die dort verlangten fachlichen Themen besonders gut beherrschen, aber auch immer noch ausreichend Generalisten sind, um über den Tellerrand zu schauen und auch abseitige Rechtsfragen einbeziehen zu können.

Insb. die Qualifikation im englischen oder US-amerikanischen Recht und die inter­nationalen Transaktionen üblichen Gepflogenheiten inkl. englischsprachiger Doku­mentations- und Verhandlungskompetenz hat den Abschluss an einer englischspra­chigen Universität heute als Eingangsvoraussetzung in Wirtschaftskanzleien etab­liert, ohne den ein Anwalt heute sich überhaupt nicht mehr in Wirtschaftskanzleien zu bewerben braucht.

Was muss ein Anwalt heute können?

Ein Anwalt muss folgende Grundkompetenzen haben:

  • Fachliche Kompetenz
  • Soziale und methodische Kompetenz
  • Unternehmerische Kompetenz
  • Persönlichkeitsmerkmale

Während die fachlicheAusbildung durch Universitäten bis hin zur Spezialisierung gehen (etwa: LLM in Transportrecht), sind anwaltsspezifische Fähigkeiten neben der Tätigkeit in der Kanzlei vor allem durch Erfahrungsaustausch (etwa in denArbeitsgemeinschaften des DAVs), Weiterbildung (etwa zum Fachanwalt) und Trainings (etwa in Mediation) ausbildbar.

Zugleich muss die Methoden-und Sozialkompetenz erhöht werden, wozu sich Seminare und Trainings eignen, in denen die eigene Kommunikationskompetenz auf den Prüfstand kommt, Feedback gegeben wird und etwa durch Videoanalyse der eigene Auftritt weiter entwickel twerden kann.

Während andere Berufe etwa im Beziehungsaufbau, Beratungsstil, Kommunikationsverhalten etc. sehr weit entwickelte Instrumente nutzen, ist die Anwaltschaft hier noch am Anfang.

Auch in unternehmerischer Hinsicht kann die Anwaltschaft von anderen Berufen lernen, in dem die wichtigsten Grundfragen unternehmerischer Tätigkeit (etwa: Preisbildung, Gewinnmaximierung, etc.) aktiv erlernt und kanzleispezifisch ausgeübt werden kann. Vor allem aber muss er lernen, wieer sein Beziehungspotenzial nützt, und wie er mit den unternehmerischen Herausforderungen umgeht, die Kanzleien heute haben.

Bisher gibt es für diese Themen keine Angebote (Ausnahme: AdvoCoach Managementakademie für Juristen), die passgenau sind. Anwälte müssen sich daher diese einzeln zusammen suchen. Daher müssen Kanzleien zunehmend dazu übergehen, diese Ausbildung entweder anzubieten oder die Lernchancen dafür zu organisieren. Einige Kanzleien haben u.a. damit angefangen, ihre Personalentwicklung zu professionalisieren und eigene interne Akademien aufzubauen. Dies hilft auch bei der Personalrekrutierung, weil das Angebot attraktiv ist und junge Leute heute mehr geboten bekommen möchten als Geld und Aussicht auf Partnerschaft.

Andere, vor allem mittlere Kanzleien scheuen diesen Aufwand oder können oder wollen es sich nicht leisten. Damit laufen sie Gefahr, aus den anspruchsvollen wirtschaftsberatenden Segment des Marktes verdrängt zu werden, denn nur wenn es gelingt,  junge Mitarbeiter anzuziehen und schnell auszubilden, kann es gelingen, die Kanzleizukunft fest zu machen.

Von Christoph H. Vaagt, Rechtsanwalt und Kanzleiberater, München

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